Att lyckas med digitalisering i hälso- och sjukvården handlar om att etablera nya arbetssätt med hjälp av teknik som kan bidra till högre vårdkvalitet och/eller ökad produktivitet samtidigt som arbetsmiljön förbättras. Men för att tekniken ska kunna göra nytta måste den sättas i sitt verksamhetsmässiga sammanhang och då krävs ett systematiskt och professionellt förändringsarbete.

Som min kollega Henrik Ahlén skriver så är Sverige på väg ur startblocken och börjar få upp farten på hälso- och sjukvårdens digitaliseringsbana. Han listar även ett antal tjänster som körs i pilotprojekt idag och även om det låter lovande så är det samtidigt symptomatiskt. Vården verkar vara duktig på att starta just projekt, men har väldigt svårt att omsätta resultaten till nytta för verksamhet och/eller patienter. Man fastnar nästa alltid i den oändliga pilotloopen. Detta bekräftas även av Mats Fred (Malmö Universitet) som har forskat på just denna projektkultur och presenterade resultatet i en debattartikel under förra våren - Vi önskar innovation – men vi får projekt. Mats slutsatser stämmer väl överens med vad vi ofta upplever. ”Vi är med andra ord duktiga på att initiera och genomföra projekt, men inte så duktiga på att ta tillvara på projektresultaten. I en studie där vi letade efter projektresultat som överlevt själva projekten, fann vi det vanligare att projekt resulterar i nya projekt än att de bidrar till förändring i de permanenta organisationerna.”

Det finns tyvärr inget enkelt och entydigt svar på hur pilotloopen ska brytas, men ett område med låga odds är förändringsledning. Vi kommer inte att få någon nytta av teknikutvecklingen så länge som hälso- och sjukvården bedrivs på samma sätt som tidigare. Ett annorlunda sätt att bedriva vård, med ett mycket större inslag av digitala lösningar, behöver ett annat verksamhetssystem. Därför måste fokus skifta från teknisk innovation till organisatorisk innovation, vilket är mycket svårare. Här krävs såväl förmåga som mod för att lyckas, men även ett väl planerat och professionellt genomfört förändringsarbete.

Digitalisering är bara halva lösningen

Digitalisering lyfts ofta fram som lösningen på framtidens vårdbehov, men de dystopiska scenarier som ofta målas upp, med resursbrister och en riktigt jobbig demografisk utveckling, innebär att det inte räcker med att bromsa kostnaderna, snarare kommer det att krävas kostnadsbesparingar. Men enbart digitalisering i sig kommer inte att bidra, det är först när vi förändrar våra arbetssätt och processer med hjälp av de nya verktygen som vi får någon effekt. En klok person har myntat uttrycket - all förändring leder inte till förbättring, men all förbättring kräver förändring. Ska digitaliseringen inom hälso- och sjukvård komma i närheten av uppsatta mål är därför kvalitativ förändringsledning en av de nödvändigaste komponenterna. Nya system, rutiner och arbetssätt når inte sin verkningsgrad om inte medarbetare och chefer i alla led engageras och bidrar till faktiska beteendeförändringar hos berörda aktörer.

Även om ny teknologi är en möjliggörare i flertalet utvecklingsinitiativ, är det antagligen vanligare att vårdpersonal anser sig utsatta för dåliga IT-stöd än involverade i ett framåtriktat utvecklingsarbete. Ibland kan det handla om väldigt grundläggande brister som en oförmåga att svara på frågan ”Varför?”. Att kunna svara på ”Varför?” lägger grunden till insikt! Insikt är i sin tur det som skapar förändringens moment och därmed öppnar upp för nya lösningar/arbetssätt. Utan verklighetsförankrade och angelägna svar på ”Varför?” riskerar därför goda projekt att falla offer för ofullständiga eller långa implementeringsprocesser på grund av det dolda motstånd som ofta uppstår när verksamheter upplever att något tvingas på dem uppifrån.

Ska digitaliseringen bidra till framtidens hälso- och sjukvård på och göra skillnad på riktigt (dvs bortom pilotprojekten) kräv en organisatorisk innovation, med omfattande process och teknikförändringar. Nya system ska införas, nya/förändrade arbetssätt och rutiner tillkommer och verksamheter behöver slås ihop eller isär när strukturer för exempelvis vård på distans etableras. Men en förändring av teknik, utan att bejaka kraften och förutsättningarna hos människorna som ska genomföra förändringen, är dömt att misslyckas. Att arbeta på nya sätt, enligt nya verksamhetsprocesser och roller kräver en betydligt mer komplicerad transformation än själva teknikförändringen i sig. Det är ett faktum som många organisationer har svårt eller till och med en oförmåga och vilja att förutse. Än mindre att planera för.

Vilka är nycklarna till en framgångsrik förändring?

Som nämns ovan är insikt kring varför en förändring genomförs ett fundament i förändringsarbetet. Insikt skapas genom att involvera de personer som berörs av förändringen tidigt i processen och därmed ge dem reella möjligheter att påverka och bidra i utvecklingen av nya arbetssätt.

På ett mer teoretiskt plan handlar förändringsarbete enkelt uttryckt om att hantera två huvudsakliga områden: struktur och människa. Nya styrmodeller, införande av nya digitala verktyg och att etablera en ny organisation är exempel på strukturella områden. Typiskt är det här traditionell projektledning har fokuserat. Men minst lika viktigt är förmågan att hantera människors motivation att medverka, hantera känslor inför en förändring och att konstruktivt lösa konflikter.

Den mänskliga aspekten av ett förändringsarbete är att förstå och kunna skapa resultat även i dimensionerna kultur, beteende och attityd. Denna aspekt av förändringsledning bottnar i teorier om psykologi och beteendevetenskap. För att lyckas inom detta område måste vi därför lära oss att förstå varje enskild individs resa genom en förändring. En resa som går genom ett medvetandegörande, att vi insikt skapa en vilja och sedan en kunskap och en förmåga för att på sikt kunna etablera ett nytt beteende, förhoppningsvis som en självklar del av en ny kultur.

Man måste alltså förstå individerna i den organisation där de verkar, kopplat till den förändring de står inför. Vilka är individernas historiska erfarenheter, personliga preferenser, upplevd eller korrekt bedömd negativ påverkan på individen eller gruppens roll? En grund för att hjälpa människor att förändras är att identifiera var de befinner sig i sin förändringsprocess.

En organisation eller en verksamhet är ur ett förändringsperspektiv varken mer eller mindre än summan av alla dess individer. Lika många individer som det finns, lika många förändringsprocesser finns det. Alla dessa verkar tillsammans likt kugghjul och utgör förändringens effekt på en organisatorisk nivå. Genom att involvera alla berörda parter (inklusive externa intressenter) i verksamhetsutvecklingen kan de dolda riskerna och knäckfrågorna i förändringsprocessen bli synliga och åtgärdade. Exempelvis olika förutsättningar på olika kliniker, resursbrister, obalanser i systemet som skapas genom de förskjutning av aktiviteter eller vinster och ”kostnader” som uppstår. Man kan säga att förändringsledning handlar om att ”smörja kugghjulen” och undvika att det kommer ”grus i maskineriet”. Detta inkluderar att involvera de som berörs och därigenom bygga engagemang och ägandeskap för de lösningar som man tillsammans arbetar fram. Då säkerställs även ägandeskapet av den nya lösningen ute i verksamheten och grunden läggs för att kunna ta tillvara effekterna av den nya tekniken.

Några avslutande tips på vägen för att lyckas med förändringsledningen

  • Först handlar det om att på riktigt förstå de två samverkande perspektiven kring individens förändring och organisationen förändringsförutsättningar som en symbios. Här krävs ett arbete för att jobba in förändringsförmåga i ledarskapet, i incitamentssystem, i kompetensutveckling och i övrig struktur.
  • Strukturellt behöver vi även angripa varje förändring ur dessa två perspektiv – organisation och människa och jobba i tre steg – att förbereda, att genomföra och att säkerställa långsiktig och varaktig förändring.

Men nya vanor tar tid. Och nya strukturer och system måste förfinas, justeras och förbättras. Förändringsarbetet pågår därför ofta mycket längre än själva teknikprojektet. Det är här vi kan kamma hem vinsterna och få långvariga effekter. Om vi håller fast och fortsätter arbeta med att säkerställa den varaktiga förändringen. Varje förändring är unik. Varje individ är unik. Således är också varje förändringsresa och förändringsplan unik. Det finns därmed stora vinster att göra genom att angripa arbetet, både på den organisatoriska och den individuella nivån, strukturerat och metodiskt. Det är då vi skapar de bästa förutsättningar för effekthemtagning. På riktigt!

Add new comment

Comment editor

  • No HTML tags allowed.
  • Lines and paragraphs break automatically.
Blog moderation guidelines and term of use